رئيس الذكاء الاصطناعي — بدوام كامل أو جزئي أو بتكليف داخلي

أربعة أمور لا يملكها أحد آخر حالياً: يستطيع رفض أداة ما؛ ويتولى سياسة الذكاء الاصطناعي وبوابة الموافقة التي يجب أن تجتازها أي أداة جديدة؛ ويحافظ على جدول الحوكمة للمراجعات وفحوص الموردين وإعادة التقييم؛ ويرفع تقارير استخدام الذكاء الاصطناعي ومخاطره إلى مجلس الإدارة كبند دائم لا كحادث. وكل ما عدا ذلك — البناء والشراء والتكامل — يُفوَّض. الدور مساءلة، لا تنفيذ.

من £1,800 شهرياً مقابل يوم إلى أربعة أيام في الشهر، بما في ذلك رئاسة مجلس قيادة الذكاء الاصطناعي وتولي جدول الحوكمة. يعتمد السعر النهائي على عدد الأيام شهرياً، وعدد أنظمة الذكاء الاصطناعي ضمن النطاق، وما إذا كان القطاع خاضعاً للتنظيم. أما المدير التنفيذي المماثل بدوام كامل في المملكة المتحدة فتبلغ تكلفة راتبه وحده عادةً أضعاف ذلك، قبل احتساب الفريق والميزانية المرافقين للدور.

عندما لا يوجد بعدُ ما يمكن للدور أن يحكمه. التعيين قبل استخدام أي ذكاء اصطناعي يُنشئ وظيفة مضطرة لتبرير نفسها بافتعال النشاط — فتنتج سياسات لا حاجة إليها وتبطئ المؤسسة. حدّدوا الموقف أولاً عبر تقييم، ثم اختاروا شكل التوظيف الذي تدعمه النتائج فعلاً.

لا، ومعاملته كدور تقني هي الخطأ الهيكلي الأكثر شيوعاً. الأسئلة التي يجيب عنها هذا الدور أسئلة أعمال: ما الذي نقبل المخاطرة به، ومن يقرر، وماذا يحدث حين يقع خطأ، وما الذي يمكننا إظهاره لجهة تنظيمية. الحكم التقني مهم وأنا أقدّمه، لكن رئيس الذكاء الاصطناعي الذي لا يستطيع إدارة نقاش في مجلس الإدارة يجلس في المقعد الخطأ.

أحياناً، وغالباً ما يكون ذلك عرضاً لتخطي المرحلة الثانية. حين تكون صلاحيات القرار صريحة ومدوّنة، يكون المسؤول الخارجي مصدر ارتياح لا تهديد — لأن رفض أداة ما أسهل سياسياً على شخص لا ينافس على موقع داخلي. وحين يكون التفويض غامضاً، يواجه الدور الاستياء أياً كان من يشغله.

لا — بل يأتي عادةً بعده. يحدد التقييم ما هو موجود، وما هو مكشوف، وما هي الأولوية؛ وعمل رئيس الذكاء الاصطناعي هو ما يحدث لتلك النتائج بعد ذلك. أما البدء مباشرة بالعقد دون خط أساس فيعني قضاء الشهر الأول في إجراء التقييم على أي حال، وبسعر أعلى. توضح صفحة المنهجية كيف يُعدّ خط الأساس هذا.